ZNAJDŹ LEKARZA

wtorek, 11 Grudzień 2018 Wersja beta
Zobacz:

Sposoby motywowania pracowników

Zwei erfolgreiche Geschäftsleute mit Pfeil jubelnMotywowanie jako termin wywodzi się z łaciny i oznacza wprawienie w ruch, inspirowanie do podejmowania aktywności. Może ono dotyczyć siebie samego, a także oddziaływania na inne osoby, na współpracowników. Osoba, która odczuwa głód, podejmuje działania, aby go zaspokoić. Pacjent, którego rozbolał ząb, szuka gabinetu stomatologicznego. Chłopak, który poznał sympatyczną dziewczynę, zgłasza się do stomatologa z prośbą o założenie aparatu ortodontycznego, aby poprawić atrakcyjność. Oto kilka przykładów bodźców, które motywują do działania. To jedna strona motywowania. 

Innym obszarem jest świadome i celowe oddziaływanie na zachowania, na postępowanie innych ludzi. Rodzice zachęcają dzieci do systematycznego mycia zębów. Nauczyciele motywują uczniów do udziału w konkursach. Lekarze stomatolodzy wpływają na swoich pracowników, by podnosili kwalifikacje i budowali właściwe relacje z pacjentami.

KONCEPCJE MOTYWOWANIA

Lekarz stomatolog, który prowadzi gabinet czy sieć gabinetów, staje się mikroprzedsiębiorcą, zatrudniającym pracowników. W tej roli, poza wiedzą fachową, stomatologiczną, powinien także zdobywać umiejętności zarządzania ludźmi oraz wiedzę na temat zasad i narzędzi motywowania. Są to zagadnienia złożone, bowiem taka jest natura człowieka. Dodatkowe komplikacje powodują sytuacje, które mają charakter niepowtarzalny. Wiedząc o tym, każdy właściciel i menedżer będzie ponosił indywidualną, osobistą odpowiedzialność za dobór sposobów i instrumentów motywowania zespołu, w tym także siebie. Byłoby dobrze, gdyby istniał prosty system motywowania. Rzeczywistość jest jednak złożona, dlatego trzeba zdobywać wiedzę i doświadczenie, by tworzyć i wprowadzać w życie skuteczne metody motywowania pracowników gabinetu stomatologicznego.

Literatura na temat motywacji jest bogata w różnorodne koncepcje na ten temat. Taylor np. uważał, że ludzie są z natury leniwi, stąd trzeba mieć pewien zasób kar i nagród, aby nimi zarządzać, by zmuszać ich do odpowiedniej pracy. McGregor jest natomiast autorem teorii mówiącej o tym, że ludzie są z natury chętni do pracy, natomiast trzeba im stwarzać warunki, w których będą się realizować. Według koncepcji Glasera, upodmiotowienie pracowników powoduje, że ich zaangażowanie i motywacja będą na wysokim poziomie. Podaje on przykład niezwykle wysokiego potencjału pracy ochotniczej (np. wolontariat). Podejście do pracy technika dentystycznego zatrudnionego na etacie w gabinecie stomatologicznym będzie inne, niż jeśli otworzy on własną działalność gospodarczą i będzie świadczył usługi jako partner innym gabinetom stomatologicznym. Przytoczone, zróżnicowane koncepcje (teorie) motywowania poszerzają wiedzę na ten temat oraz wymagają przyjęcia własnego podejścia przez każdego właściciela gabinetu stomatologicznego.

Wiedza literaturowa powinna być konfrontowana z doświadczeniami z przeszłości i obserwacjami. Doświadczenia z przeszłości są związane z zachowaniami przełożonych, kiedy stomatolog zdobywał wiedzę lub umiejętności pod kierunkiem szefa. Pułapka w tym zakresie polega na automatycznym przyjmowaniu stylów, które są znane i były stosowane. W tym przypadku trzeba odróżnić doświadczenia pozytywne od negatywnych. Otóż pierwszy przykład to szef, który był kulturalny, znał swoich pacjentów, lubił ich, traktował właściwie – jak mówiła jedna z właścicielek gabinetu – był i jest dla niej wzorem traktowania innych. Teraz sama prowadzi gabinet, szkoli młodszych i doskonali metody, które obserwowała u swego przełożonego. Ale są też przykłady negatywne, kiedy szef był egoistą, człowiekiem niekulturalnym, nastawionym tylko na własne sukcesy. W takim przypadku pracownik nie ma właściwych wzorców i wkłada sporo wysiłku w to, aby wypracować własny skuteczny model motywowania innych.

ZASADY MOTYWACJI

Zachowania ludzi są uwarunkowane różnymi czynnikami – od biologicznych, przez społeczne, do ekonomicznych czy religijnych. Współcześnie dominuje przekonanie, że właściwym podejściem do pracownika jest jego partnerskie traktowanie. Nie są polecane zasady kija i marchewki, czyli system nagród i kar. Ich stosowanie może jedynie dawać menedżerom poczucie władzy, natomiast nie przekłada się na tworzenie wysokiej kultury organizacyjnej gabinetu. Skuteczne jest kierowanie się zasadą indywidualnego podejścia do pracownika. Każdy człowiek ma określoną osobowość, system wartości i cele. Dostosowanie narzędzi motywowania do danego pracownika jest wysoce skuteczne, chociaż wymaga wysiłku i zaangażowania ze strony właściciela gabinetu. Wymaga także namysłu, refleksji, a nie jest to dla ludzi łatwe, czego dowodzi ekonomia behawioralna. Zgodnie z jej odkryciami wiadomo, że oczekiwanie na nagrodę jest dla ludzi ważniejsze niż sama chwila jej otrzymania. Zgodnie z tym, budowanie napięcia (np. „na koniec roku będzie niespodzianka”) powoduje wzrost zaangażowania pracowników. Satysfakcja pracowników rośnie, jeśli otrzymają więcej, niż oczekują. A zatem dodatkowa nagroda na koniec np. kwartału staje się silnym motywatorem.

Wreszcie, pisząc o zasadach motywowania, warto wspomnieć o przestrzeganiu norm etycznych i przykładzie właściciela. Działania zgodne z zasadami etyki nie powinny podlegać dyskusji. Lepszy świat można budować, tylko szanując normy moralne. Natomiast motywowanie siebie jest warunkiem skutecznego motywowania innych. Jak już wspomniano, pracownicy obserwują zachowania swoich przełożonych i to one mają decydujący wpływ na ich postępowanie. Jest to zgodne z powiedzeniami „przykład idzie z góry” i „słowa uczą, przykłady pociągają”. Przełożeni mogą wymagać od innych, jeśli sami wymagają od siebie. Dokładność, solidność, rzetelność, właściwe traktowanie pacjenta powinny być zgodne z głoszonymi poglądami i własnymi działaniami. Skuteczne jest działanie zgodne z regułą: „zarządzanie i jakość zaczynają się ode mnie”.

INSTRUMENTY MOTYWOWANIA

W klasyfikacjach poświęconych narzędziom motywacji wymienia się najczęściej dwie ich grupy, a mianowicie:

• instrumenty finansowe,

• instrumenty pozafinansowe.

Narzędzia zaliczane do tych grup wzajemnie się uzupełniają, a każde z nich może mieć inne znaczenie. W warunkach niższego poziomu dobrobytu większe znaczenie mogą mieć instrumenty finansowe. Tam, gdzie poziom PKB na mieszkańca jest wyższy, gdzie pracownicy uzyskują wynagrodzenia gwarantujące posiadanie funduszu swobodnej decyzji, większe znaczenie mogą mieć instrumenty pozafinansowe. W Polsce, zwłaszcza w większych miastach, gdzie dochody są wyższe, warto rozważyć kwestie szerszego korzystania z instrumentów pozafinansowych. Również pokolenie najmłodszych pracowników wykazuje się większą wrażliwością na motywowanie pozafinansowe, o czym dalej.

INSTRUMENTY FINANSOWE

Jest to grupa narzędzi związana z poziomem wynagrodzeń a także różnymi dodatkowymi funduszami pieniężnymi. W przypadku konkretnej lokalizacji gabinetu ustala się poziom wynagrodzenia zasadniczego dla personelu. Stosownie do liczby pacjentów i obrotów gabinetu właściciel proponuje ustalony poziom wynagrodzenia. Jest on związany z kwalifikacjami pracowników, jakością ich pracy, zachowaniem pacjentów itp. Rozważając kwestie wynagrodzeń, warto mieć na uwadze zróżnicowanie. Chociaż niekiedy związki zawodowe głoszą hasła, że „żołądki mamy równe”, ma ono charakter demagogiczny. Pracownicy mogą mieć wyższe lub niższe kwalifikacje, różne podejście do pacjenta, doświadczenie itp. Gabinet, który świadczy usługi dla cudzoziemców, może inaczej wynagradzać lekarza, który zna biegle język obcy. Jeden z właścicieli wyżej wynagradzał lekarkę, która miała opinię stomatologa o niezwykle delikatnym podejściu do pacjentów. Pracownik, który jest ekspertem np. po 15 latach pracy i zdobył dodatkowe kwalifikacje, może być wyżej wynagradzany.

Utrzymywanie przejrzystych zasad wynagradzania korzystnie wpływa na atmosferę pracy. Wynagrodzenia (płace) mogą być stałe, ale mogą też być złożone z dwóch lub więcej elementów. Właściciel może ustalić, że wynagrodzenie będzie np. dwuczęściowe: stała część związana ze świadczeniem pracy i druga, ruchoma, uzależniona od liczby pacjentów czy poziomu miesięcznego obrotu. Część ruchoma może mieć charakter motywujący do pozyskiwania nowych pacjentów i sprzedawania dodatkowych produktów. Niezależnie od wynagrodzeń podstawowych, mogą być również stosowane różnorodne dodatki, premie, nagrody, bonusy itp. Należy jednak mieć na uwadze to, że im bardziej złożony jest system wynagrodzeń, tym więcej czasu pracownicy mogą poświęcać na rozważania, co im się bardziej, a co mniej opłaca. Może to niweczyć motywacyjny charakter takich rozwiązań.

W ramach narzędzi finansowych mogą również występować prawa do dywidendy, wypłaty z zysku, jeśli gabinet ma odpowiednią formę prawną (np. spółka).

INSTRUMENTY POZAFINANSOWE

Wywodzące się od Herzberga koncepcje motywowania sugerują położenie głównego nacisku na instrumenty pozafinansowe, w tym na tworzenie warunków sprzyjających wykonywaniu zadań. Zwolennikiem tej koncepcji jest A. Blikle, który wprowadził w swoich zakładach cukierniczych wyłącznie wynagrodzenia powiązane z pełnioną funkcją, natomiast rozbudował system narzędzi pozafinansowych. Zdaniem zwolenników tej koncepcji jest ona skuteczniejsza niż rozbudowane systemy motywowania finansowego. Wybór będzie należał do właściciela gabinetu stomatologicznego, który nie tylko sam powinien być przekonany do zastosowanego rozwiązania, ale powinien przede wszystkim przekonać zespół, po wspólnych dyskusjach, że jest to właściwe działanie. Z pełnym przekonaniem można zaproponować każdemu przełożonemu kierowanie się rozwagą w kwestii stosowania systemu motywacyjnego. Warto zachować dystans do stereotypów, obiegowych opinii, dawnych nawyków. Świat się zmienia, a w nowych warunkach trzeba stosować odpowiednie rozwiązania.

Fotolia_65584619_Subscription_Monthly_XXL© Coloures-pic - Fotolia.com

W grupie instrumentów pozafinansowych można korzystać z wielu różnorodnych, oryginalnych, innowacyjnych pomysłów. Dość powszechnie znane są pochwały pisemne i ustne, dyplomy, podziękowania, listy gratulacyjne, zdjęcia pamiątkowe, prezenty w postaci książek, płyt, karnety na koncerty, bony do spa itp. W jednym z przedsiębiorstw sprzedawca najlepszy w danym miesiącu miał przez kolejny miesiąc miejsce do parkowania obok prezesa firmy. W innym zakładzie najlepsi sprzedawcy byli zwolnieni z części obowiązków biurokratycznych (inne osoby podejmowały takie prace). W jednym z przedsiębiorstw szef kupił najlepszemu handlowcowi bilety na mecz, który chciał zobaczyć jego syn. W jednym z pubów dziewczyny pracujące do późnych godzin nocnych otrzymywały bony na powrót do domu taksówką.

W poszczególnych gabinetach można korzystać z wybranych instrumentów pozafinansowych. Obserwacje otoczenia, rozmowy z innymi podmiotami mogą być źródłem nowych, oryginalnych pomysłów w zakresie narzędzi motywowania. Chociaż jest to oczywiste, warto zaznaczyć, że stosowanie tych samych instrumentów w krótkich odstępach czasu zmniejsza ich siłę oddziaływania i skuteczność.

GENERACJE A MOTYWOWANIE

Wspólcześnie współpracują ze sobą trzy generacje pracowników, z których każda ma inny system wartości i inną wrażliwość na instrumenty motywowania. Wspomniane trzy generacje to:

• osoby powyżej 60 roku życia (tzw. generacja BB, czyli Baby Boomers),

• osoby w wieku 38-59 lat (tzw. pokolenie X),

• osoby w wieku 19-37 lat (pokolenie Y).

Podane granice wiekowe należy traktować jako orientacyjne. Natomiast najbardziej istotne różnice mogą występować miedzy pokoleniem BB a pokoleniem Y. Grupa BB to osoby, które ukończyły studia i pracowały jeszcze w dawnym, komunistycznym systemie. Dla nich ważne są instrumenty finansowe. Mają one mniejsze zrozumienie dla potrzeb pokolenia Y, które jest w większym stopniu zainteresowane narzędziami pozafinansowymi. Można wskazać na oczekiwania związane z transparentnością, ocenami w ramach modelu 360 stopni (wszyscy oceniają siebie nawzajem), pracą na rzecz gabinetu o ustalonej marce, rozmowami wprost z przełożonymi. Młodsi pracownicy są zainteresowani dodatkowymi ubezpieczeniami zdrowotnymi, dopłatami do programów emerytalnych, dofinansowaniem do studiów podyplomowych, szkoleniami itp. Właściciele, którzy należą do pokolenia BB i X, powinni uważniej wsłuchiwać się w potrzeby pracowników z pokolenia Y, aby skutecznie ich motywować do wydajnej pracy. Ta grupa osób jest zainteresowana harmonią własnego życia, czyli łączeniem pracy zawodowej z rozwojem osobistym, życiem rodzinnym, towarzyskim, a także społecznym. Młodsi pracownicy oczekują ponadto konsekwencji w działaniach przełożonych, szczerości, krótkich komunikatów, informacji zwrotnych, a także odpowiedniego wspierania ich zainteresowań sportowych. Potrzebują także stałej stymulacji, wysoko sobie cenią dobrą atmosferę w pracy.

PODSUMOWANIE

Podane zasady i instrumenty motywowania pracowników gabinetów stomatologicznych mogą być przydatne dla zbudowania oraz wprowadzania w życie własnego, oryginalnego programu. Jego skuteczność będzie wyższa, jeśli członkowie zespołu będą brać udział w jego tworzeniu. Warto mieć również na uwadze to, że indywidualne podejście do każdego pracownika przyczyni się do zwiększenia skuteczności motywowania. Duże znaczenie ma dostrzeganie sukcesów pracowników i gratulowanie im osiągnięć. Wymaga to widzenia wszystkich pracowników w szerszej perspektywie. Jedną z pułapek przywództwa jest łatwość przypisywania osiąganych sukcesów tylko sobie.

 

Autor:
prof. dr hab. Henryk Mruk
Katedra Zarządzania Międzynarodowego, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Zdjęcia:

Fotolia

 

Przejdź do następnej strony

Nasi klienci