ZNAJDŹ LEKARZA

niedziela, 23 Wrzesień 2018 Wersja beta
Zobacz:

Tworzenie kultury organizacyjnej gabinetu

managementRosnące zasoby i łatwość gromadzenia informacji z otoczenia powoduje, że bez szczególnego trudu można kopiować stosowane przez inne gabinety rozwiązania marketingowe. Oznacza to, że skraca się czas budowania przewagi konkurencyjnej opartej na nowym produkcie, na zadbanym parkingu, przyjaznej poczekalni, posiadanych kwalifikacjach zawodowych personelu. Instrument, który pozwala na długofalowe wyróżnienie gabinetu stomatologicznego na rynku, stanowi jego wysoka kultura organizacyjna. Jest ona trudna do szybkiego i łatwego skopiowania, bowiem w dużym stopniu opiera się na elementach niematerialnych, związanych z cechami pracowników oraz ich wzajemnymi relacjami, a jej tworzenie wymaga czasu i zaangażowania personelu w doskonalenie osobistych kwalifikacji.

Zrozumienie istoty kultury organizacyjnej może być łatwiejsze, jeśli spojrzymy na stereotypy związane z opiniami na temat gospodarki Niemiec. Otóż podróżując przez Niemcy, nie natrafimy na reklamy o tym, że autostrady są wygodne, produkty solidne, technologie dopracowane itp. Wiele osób ma natomiast przekonanie, że po niemieckich autostradach jeździ się bezpieczniej, że niemieckie samochody są solidne, a urządzenia dopracowane technologicznie. Systematyczna praca wielu pokoleń, oparta na realizowaniu przyjętego systemu wartości, doprowadziła do ugruntowania się opinii na temat solidności gospodarki Niemiec oraz cech Niemców jako narodu.

Budowanie kultury organizacyjnej gabinetu lub kliniki stomatologicznej wymaga opracowania i konsekwentnego wdrażania programu, który z natury rzeczy będzie miał charakter długofalowy.

Kulturę organizacyjną tworzą związki między symbolami organizacji, sposoby komunikowania się pracowników, przyjmowane i realizowane wartości, stosowane rytuały, a także mity i tabu. Budowanie kultury kliniki czy gabinetu wymaga zaangażowania oraz rozwoju osobistego zarówno liderów, jak i poszczególnych pracowników. Tym zagadnieniom poświęcimy najwięcej miejsca, najpierw przybliżymy pokrótce wspomniane elementy.

Symbolika obejmuje kwestie architektoniczne (budynek, rozplanowanie wnętrz, meble, dekoracje), elementy fizyczne (sposoby ubierania się, wygląd, identyfikatory) i elementy statusu (tytuły, stanowiska, przywileje służbowe).

Kolejnym istotnym elementem kultury organizacyjnej są przyjmowane oraz stosowane w praktyce wartości. Autor może się odwołać do przykładu przedsiębiorstwa Skanska (rynek budowlany), w którym pracował kiedyś jako przewodniczący rady nadzorczej. Otóż koncern globalny Skanska opiera swoje działania na całym świecie na formule pięciu zer, a mianowicie:

• zero strat,

• zero wypadków,

• zero naruszeń prawa,

• zero naruszeń środowiska,

• zero usterek.

Podanie tego przykładu ma służyć refleksji kadry menedżerskiej oraz zatrudnionych w gabinecie pracowników nad sformułowaniem własnego systemu wartości. W procesie rekrutowania nowych pracowników istotne jest to, aby ich systemy wartości były zgodne z systemami wartości organizacji. W tym przypadku przykładem może być rozwiązanie stosowane przez braci Jabłkowskich, założycieli domu handlowego w Warszawie, na początku XX wieku (zob. C. Łazarewicz, „Sześć pięter luksusu”, Znak, Kraków 2013). Otóż przyjmowali oni uczniów na praktyki i ich obserwowali. Ci z nich, którzy wykazywali zbieżność własnego sytemu wartości z wartościami organizacji, byli zatrudniani i wysyłani na studia oraz inne formy podnoszenia kwalifikacji. W pewnej części dotyka to kolejnego elementu, jakim są rytuały, czyli zasady przyjmowania nowych pracowników, witania gości, rozpoczynania dnia pracy, spędzania przerw w pracy, a także obchodzenia szczególnych uroczystości. Mity są związane z anegdotami, opowieściami, bardziej lub mniej prawdziwymi, które łączą czas aktualny z wydarzeniami z przeszłości, osiągnięciami organizacji, a także jej pracowników.

Elementy tabu natomiast związane są z obszarami, o których się nie mówi. Może to dotyczyć poziomu wynagrodzenia, kryteriów awansów, a także szczegółów dotyczących życia prywatnego.

ROZWÓJ OSOBISTY

Istota kultury organizacyjnej najsilniej wiąże się z ludźmi, którzy ją tworzą. Z tego względu podzielimy się uwagami na ten temat, koncentrując się na zagadnieniach rozwoju osobistego. W otoczeniu gabinetów zachodzą dynamiczne zmiany. Wymaga to systematycznej pracy nad sobą, aby budować silną pozycję rynkową gabinetów i klinik. Każdy pracownik posiada indywidualne wzorce zachowań, komunikowania się z innymi. Są to elementy, które mają szczególne znaczenie w usługach, gdzie najważniejsze są relacje z pacjentami i między pracownikami.

W procesie budowania kultury organizacyjnej gabinetu ważna jest zarówno praca nad sobą, jak i budowanie relacji ze współpracownikami. Pierwsza kwestia to sposób podejścia do otoczenia, do wykonywanej pracy. Zachowania pracownika mają swoje źródło w jego podejściu do życia i do pracy. Preferowana postawa to myślenie praktyczne, pozytywne, optymistyczne podejście do życia. Chociaż jest to częściowo zawarte w genach, to może być rozwijane przez każdego. Mając optymizm w sobie, łatwiej budować właściwe relacje z pacjentami i współpracownikami. Ważne jest, aby umieć narzucić sobie większą dyscyplinę. Bracia Jabłkowscy rozumieli to w ten sposób, że nie można stosować taryfy ulgowej wobec nikogo.

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

Ważne jest, aby szukać możliwości, zamiast narzekać i mnożyć problemy. W jednej organizacji funkcjonuje powiedzenie, że jeżeli ktoś widzi problem na zewnątrz, to powinien zmienić system myślenia. Wiele kwestii przedstawia się inaczej, jeśli słowo „muszę” zostanie zastąpione słowem „chcę”. Nikt nie musi iść do pracy – skoro podpisał umowę, to znaczy, że chce przyjść do pracy. Na tym między innymi polega proaktywność. Dobrze to też obrazuje rozmowa dwóch mężczyzn. Jeden zwierza się drugiemu: „wiesz, chciałbym przeżyć wielką miłość”. „Rozumiem”, odparł drugi i zapytał: „co robisz, aby to osiągnąć?” Odpowiedź była szczera: „jak to, co robię? Czekam!”. W każdym zespole można krytycznie spojrzeć na to, ile czasu spędza się na wyliczaniu cudzych grzechów. Ten czas można wykorzystać, aby rozwijać siebie, budować relacje z pacjentami i współpracownikami. Narzekanie to wybór. Być może dyskusja o tym, pozwoli to uświadomić. Jednak zmiana myślenia i działania wcale nie jest taka prosta.

W procesie budowania kultury organizacyjnej zespołu warto także zdawać sobie sprawę z tego, że trzeba panować nad własnymi reakcjami na zdarzenia, które mają miejsce w otoczeniu. To nie same zdarzenia, ale reakcje ludzi kształtują zachowania. Oto przykład. Ulicą idzie kobieta. Z okna na trzecim piętrze inna kobieta kieruje pod adresem przechodzącej najgorsze obelgi. Jaka będzie reakcja? Ten sam język, wyzwiska, rzucenie kamieniem? A teraz identyczna sytuacja, tyle że budynek, z którego coś wykrzykuje kobieta, to szpital psychiatryczny, a okno jest zakratowane. Jaka reakcja? Być może szczere westchnienie z głębi duszy z życzeniem powrotu do zdrowia. Jak napisał St. Covey: „nikt nie może nas zranić bez naszego przyzwolenia”. Na pewno nie jest to łatwe, jednak systematyczna, codzienna praca nad sobą może przynieść dobre efekty. W nieco innym ujęciu można postawić kwestię tak: czy dana osoba słucha pacjenta bądź współpracownika z intencją zrozumienia, czy wyłącznie z chęcią odpowiedzenia, do tego jeszcze od razu, nawet wchodząc w słowo. Wiedząc o poruszonych dotąd zagadnieniach, można wykonać proste ćwiczenie. Usiąść z boku i przysłuchiwać się, w jaki sposób ludzie rozmawiają o otoczeniu, o innych.

KONFLIKTY

Kolejna kwestia to możliwość pojawiania się konfliktów. Otóż konflikt należy rozumieć jako różnicę punktów widzenia. Różnice zdań są oznaką życia. Kwestia zasadnicza to zdolność rozmowy na każdy temat, to podawanie, ale i przyjmowanie argumentów, to wypracowanie rozwiązania na przyszłość. Trzeba pamiętać o tym, aby znaleźć właściwe miejsce i czas na spokojne omówienie problemu. Trzeba to czynić w miarę szybko. Nie można kumulować w sobie żalu czy pretensji. Konflikty, które nie zostaną omówione, rozwiązane w miarę szybko, generują negatywną energię. A ona może być zabójcza dla relacji wewnętrznych, z klientami, dla rozwoju organizacji. T. Mazur, stoik, pytany o reakcje na zdarzenia, powiedział, że „kiedy biegnie się z górki, nie tak łatwo się zatrzymać”. Ma to oznaczać konieczność codziennej kontroli własnych zachowań oraz sposobu myślenia. Jeśli przestaniemy się właściwie komunikować w zespole, a także w rodzinie („biegniemy z górki”), bo się nam nie chce, bo tak wygodniej, może się okazać, że zespołu czy rodziny za chwilę nie będzie.

BUDOWANIE RELACJI

Kultura organizacyjna to również elementy, które składają się na zależności między ludźmi. P. Drucker, uważany za ojca nauk o zarządzaniu, powiedział, że „formy grzecznościowe między ludźmi są tym, czym jest olej dla silnika – łagodzą tarcie”. Warto życzliwie spojrzeć na istniejące w tym względzie relacje w zespole. Takie słowa, jak „dzień dobry”, „proszę”, „przepraszam”, „dziękuję”, „miłego dnia”, są warte powtarzania i stosowania. Dobrze jest wyzbyć się złośliwości, kąśliwych uwag, niegrzecznych terminów. Doskonale wiadomo, że słowa mogą ranić znacznie głębiej i trwalej.

Współzależność jest także związana z zaufaniem. Trzeba wyraźnie podkreślić, że ktoś inny zaufa danej osobie wtedy, kiedy ona najpierw zaufa jej. Ważne jest zatem to, aby zaufać nowo przyjmowanym pracownikom, także pacjentom. Są to oczywiście procesy, które będą się umacniały w dłuższej perspektywie czasowej. Oto przykład opowiedziany przez Polaka, który jechał samochodem z Niemiec do Holandii na spotkanie biznesowe. Już na terenie Holandii został zatrzymany przez policjanta. Policjant zapytał, co przewozi. Kierowca odparł, że nic. Policjant poprosił o dokumenty, sprawdził je i oddał. Wtedy kierowca zapytał, czy ma otworzyć bagażnik. Policjant zapytał: „po co? Przecież powiedział pan, że nic pan nie ma”.

Budowanie relacji między pracownikami wymaga przestrzegania zasady, aby nie mówić o nieobecnych. Osoba, która jest nieobecna, nie może zająć stanowiska. To także nie jest proste, jednak jest możliwe. Trzeba codziennej kontroli nad sobą. Nikt nie chciałby znaleźć się w sytuacji, kiedy inni o nim plotkują, a jego nie ma w danym miejscu.

Dobrym elementem może być wykorzystanie humoru, zwłaszcza humoru sytuacyjnego. Oczywiście trzeba zważać na otoczenie – dotyczy to obecności pacjentów. Dotykamy kolejnej istotnej kwestii, a mianowicie zachowania pracowników w sytuacji, kiedy w poczekalni albo w gabinecie będą pacjenci. Miejsce pracy nie może być przestrzenią, gdzie pracownicy dzielą się przeżyciami, opowiadaniami czy różnymi komentarzami. Będąc w pracy, trzeba dbać o pełen profesjonalizm. Dobrym punktem odniesienia dla każdego pracownika gabinetu czy kliniki mogą być osobiste doświadczenia w sklepach, na poczcie, u fryzjera czy kosmetyczki. Słuchając tego, w jaki sposób tam komunikują się pracownicy, można zastanowić się, jak to wygląda w klinice stomatologicznej. Innym niezwykle pożytecznym narzędziem może być odsłuchanie taśmy z nagraniem np. ośmiu godzin pracy z pacjentami. To może być bezcenne źródło inspiracji do pracy nad sobą oraz kulturą organizacyjną placówki.

PODNOSZENIE KWALIFIKACJI

W ramach rozwoju osobistego pracownicy gabinetów i klinik stomatologicznych powinni mieć na uwadze podnoszenie własnych kwalifikacji zawodowych, a także dbanie o relaks i kontakty społeczne. Można to zilustrować historią o drwalu, który tępą piłą ścinał drzewo. Przechodzący obok turysta zapytał, dlaczego nie naostrzy piły. W odpowiedzi usłyszał: „Nie mam czasu. Muszę piłować”. Istota sprowadza się do tego, aby znaleźć czas na to, co pozwala na harmonijny rozwój wszystkich aspektów osobowości pracownika. Ułatwi to budowanie spójnej kultury organizacyjnej. Można to czynić, realizując wspólne cele i angażując się w wykonywanie obowiązków. Wszystko, co nie jest autentyczne, co będzie związane z udawaniem, pozbawia pracowników optymizmu, codziennej energii. Istotne jest również właściwe zarządzanie własnymi emocjami. W kontaktach z pacjentami kluczowego znaczenia nabiera cierpliwość. Jest ona również potrzebna do budowania właściwych relacji wewnątrz zespołu.

PODSUMOWANIE

W podsumowaniu należałoby wspomnieć o pozytywnych oraz negatywnych cechach silnych kultur. Do pozytywnych cech zalicza się: sprawne komunikowanie się, szybkie podejmowanie decyzji, ograniczony zakres kontroli, wysoką motywację oraz lojalność pracowników, stabilność i niezawodność.

Silne kultury mogą też mieć cechy negatywne typu: zamykanie się w sobie, mała elastyczność, schematyczne postępowanie, blokowanie zmian.

Przykładem cechy negatywnej może być struktura orkiestry Filharmonii Wiedeńskiej, do niedawna w całości złożona z mężczyzn. Orkiestra została skrytykowana w USA, kiedy tam koncertowała, głównie przez organizacje feministyczne. Po upływie pewnego czasu zdecydowano się na zatrudnienie harfistki, jedynej kobiety. Oglądając koncert noworoczny z Wiednia (1.01.2015 r.), można było dostrzec kilka kobiet w orkiestrze Filharmoników Wiedeńskich. Kultura organizacyjna nie może ignorować zmian, które zachodzą w otoczeniu.


 

Autor:
prof. dr hab. Henryk Mruk
Katedra Zarządzania Międzynarodowego, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Zdjęcia:

Fotolia

Przejdź do następnej strony

Nasi klienci