ZNAJDŹ LEKARZA

środa, 21 Listopad 2018 Wersja beta
Zobacz:

Tworzenie wartości dla pacjenta

15 STOMATOLOGIA 4 2015 ROZKLADOWKI-39Po roku 1989 wraz ze zmianą systemu społeczno-gospodarczego w Polsce rozpoczęła się ekspansja podmiotów międzynarodowych. Wchodzące do naszego kraju przedsiębiorstwa wnosiły know-how, a jednocześnie oferowały swoje towary i usługi. Doświadczyły tego także gabinety stomatologiczne, którym proponowano nowoczesny sprzęt i wcześniej raczej niedostępne materiały dentystyczne. Na rynek detaliczny wkroczyły międzynarodowe sieci handlowe, budując swoją strategię poprzez oferowanie niskich cen (szczególnie sklepy dyskontowe). W działaniach promocyjnych odwoływano się do strategii EOLP (Every Day Low Price – codziennie niskie ceny). Dominowały hasła typu: „Dużo, tanio, Tesco” lub „Lidl jest tani”. Jednakże wzrost dochodów ludności, wynikający ze wzrostu PKB w Polsce, zwiększał zainteresowanie konsumentów jakością produktów i warunkami, w których dokonywano zakupów. O wiele wcześniej w bardziej zamożnych krajach Europy strategia skupiania uwagi na niskich cenach została zastąpiona działaniami odwołującymi się do wartości. Wspomniane sieci handlowe zmieniły swoje hasła promocyjne: „Tesco – dla ciebie, dla rodziny”, „Lidl – mądry wybór”. Rzecz nie ograniczała się jednak do modyfikacji haseł promocyjnych, ale zmiany sposobu myślenia, zmiany w zakresie oferowanych towarów i usług. Konsumenci mogli korzystać z szerokiego wachlarza dodatkowych usług. Lidl proponuje tygodnie greckie, meksykańskie itd. Wprowadzono nawet do oferty produkty luksusowe (Deluxe). 

Podane przykłady i dotychczasowy wywód mają zwrócić uwagę stomatologów na zachodzące w otoczeniu, także wśród pacjentów, zmiany. Następuje ewolucja podejścia do oferty. Coraz większe będzie zainteresowanie wartościami przy jednoczesnym osłabianiu znaczenia ceny. Jest rzeczą zrozumiałą, że to proces powolny. Nadal dla sporej grupy pacjentów cena będzie podstawowym kryterium wyboru gabinetu stomatologicznego. Jednakże wraz z upływem czasu coraz więcej z nich będzie wybierało gabinet w oparciu o wartości. Uzasadnia to włączenie wartości do planowania rozwoju gabinetu stomatologicznego w perspektywie długofalowej. Temu celowi mają służyć podejmowane w tekście rozważania.

ISTOTA WARTOŚCI

Na początek należy zastanowić się nad istotą wartości. Najczęściej jest ona definiowana jako subiektywnie postrzegana różnica między korzyściami, jakie otrzymuje pacjent, a ponoszonymi przez niego kosztami. Subiektywny charakter wartości powoduje, że trzeba ją definiować w odniesieniu do poszczególnych segmentów pacjentów, także w odniesieniu do pojedynczych osób. Pacjent, który mieszka blisko gabinetu i dociera do niego pieszo, nie będzie postrzegał parkingu jako wartości. Osoba, która mieszka daleko i porusza się samochodem, odbiera wygodny parking jako wartość. Pacjent, który ma dużo czasu, może spędzić nawet kilka kwadransów w poczekalni, zanim usiądzie na fotelu dentystycznym. Osoba, która jest bardzo zajęta, będzie oczekiwała, że lekarz stomatolog przyjmie ją, kiedy dotrze do gabinetu. Pacjent, który jest wrażliwy na ból, skorzysta z droższego znieczulenia, aby ograniczyć cierpienie. Mama, która przyjdzie do gabinetu z dzieckiem, będzie zadowolona, jeśli lekarz nawiąże dobry kontakt z maluchem, podaruje mu książeczkę z obrazkami dotyczącymi dbałości o zęby. Podane przykłady mają na celu zwrócenie uwagi osób zarządzających gabinetami czy klinikami, lekarzy dentystów, personelu pomocniczego na fakt, że oferowane wartości nie powinny mieć charakteru uniwersalnego, a być dostosowane do subiektywnych oczekiwań pacjentów.

W procesie zarządzania gabinetami stomatologicznymi opartym na wartości należy spojrzeć na cały proces. Wyodrębnia się w nim kilka etapów. Należą do nich:

• sposoby tworzenia wartości dla pacjenta,

• tworzenie konkretnych wartości dla pacjenta,

• komunikowanie wartości,

• dostarczanie wartości,

• nadzór nad korzystaniem z wartości przez pacjenta.

Niezależnie od tego procesu, w końcowej części zwrócimy uwagę na bariery, które mogą występować w procesie zarządzania opartym na wartości.

METODY TWORZENIA WARTOŚCI

W odniesieniu do sposobów tworzenia wartości można się odwołać do różnych narzędzi. Na wstępie należ wspomnieć o tym, że pacjenci mogą mieć potrzeby definiowane jako jawne i niejawne. Ból zęba jest związany z potrzebą jawną. Z kolei poinformowanie pacjenta o tym, że można skorygować jego uśmiech, z czego on sam nie zdaje sobie sprawy, może mieć charakter potrzeby niejawnej. Lekarze i personel pomocniczy powinni zdawać sobie sprawę z tego, że właściwe będzie uświadomienie pacjentom potrzeb, z których nie zdają sobie sprawy. W branży dentystycznej, podobnie jak w innych dziedzinach, obserwuje się coraz szybszy postęp technologiczny. Pacjent może nie wiedzieć o nowych technologiach w zakresie implantologii, laserowego zdejmowania kamienia czy nowych substancji wypełniających. Uświadomienie klientom ich potrzeb niejawnych będzie prowadziło do wzrostu ich pewności siebie (po skorzystaniu z usługi), zadowolenia, a jednocześnie pozwoli na zrealizowanie takiego obrotu w gabinecie, który pozwoli pokryć koszty i zapewni dodatnią marżę netto.

W odniesieniu do metod tworzenia potrzeb można wskazać na kilka najważniejszych, a mianowicie:

• obserwacje prowadzone w innych krajach,

• benchmarking,

• udział w targach czy konferencjach,

• burzę mózgów,

• techniki kreatywnego myślenia,

• rozmowy z pacjentami.

Rynek stomatologiczny w Polsce rozwija się także pod wpływem tego, co zostaje wprowadzone w bogatszych krajach świata. Dlatego wyjazdy, nawet wakacyjne, do innych państw, mogą być inspiracją dla danego gabinetu, jakie wartości można oferować pacjentom. Podobnie jest z udziałem w targach, seminariach, konferencjach, a także czytaniem prasy fachowej. W każdym przypadku można zauważyć coś, co z czasem zostanie wdrożone w gabinecie. W odniesieniu do omawianych zagadnień trzeba odróżniać działania bieżące, operacyjne, od takich, które będą wdrażane długofalowo. Zakup nowego urządzenia, nowej technologii może wymagać złożenia wniosku o skorzystanie z funduszy unijnych. To właśnie dotyczy długofalowego myślenia opartego na wartości dla pacjenta.

Skutecznym, a jednocześnie tanim sposobem jest benchmarking, czyli obserwowanie innych podmiotów (np. drogeria, gabinet kosmetyczny, apteka), które odnoszą sukces na rynku. Celem takich badań jest skorzystanie z narzędzi, które stosują placówki osiągające najlepsze wyniki na rynku. Można rozważać, na ile sensowne może być wykorzystanie tych instrumentów w zarządzaniu własnym gabinetem stomatologicznym, opartym na oferowaniu wartości.

Uważne obserwowanie, a także słuchanie pacjentów może wpłynąć na zaoferowanie określonych wartości. Przydatna może być wówczas burza mózgów. Polega ona na zebraniu pracowników gabinetu czy kliniki i poproszeniu ich o zgłaszanie pomysłów, w jaki sposób można tworzyć wartości dla pacjentów. W przypadku korzystania z tej metody nie wolno nikogo krytykować, ośmieszać zgłaszanych pomysłów. Niszczy to kreatywność i oryginalność. Optymalny czas burzy mózgów to od 10 do 15 minut. Po zebraniu zgłoszonych pomysłów jedna czy dwie osoby mogą je analizować pod kątem możliwości zastosowania w danym gabinecie stomatologicznym.

Na przełomie XX i XXI wieku rozwinęło się zainteresowanie myśleniem kreatywnym. Opracowano wiele różnorodnych technik, które można wykorzystać w procesie tworzenia wartości dla pacjenta. W odniesieniu do takiej strategii można kreatywnie spojrzeć na wszystkie obszary działania gabinetu bądź kliniki. Można skupić swoją uwagę na takich elementach, jak:

• wygląd budynku, w którym znajduje się gabinet,

• sąsiedztwo gabinetu,

• wielkość, wygląd, estetyka i dostępność parkingu,

• strona WWW,

• oznakowanie gabinetu,

• funkcjonowanie i wygląd recepcji,

• marka gabinetu i jej rozpoznawalność,

• poczekalnia i jej umeblowanie,

• zagospodarowanie przestrzeni w gabinecie,

• stosowane technologie i materiały,

• proces świadczenia usługi,

• wygląd personelu,

• komunikowanie się pracowników z pacjentami,

• sposób rozliczania wizyty,

• kontakty z pacjentem,

• inne obszary funkcjonowania gabinetu.

Wartość może mieć charakter zarówno materialny, jak i niematerialny. Pacjent może otrzymać gadżet, informację na kartce z datą kolejnej wizyty, ulotkę promującą nową szczoteczkę do zębów, książeczkę dla dziecka itp. Można także powiedzieć pacjentowi komplement, zapewnić go o jakości usług, poinformować o osiągnięciach gabinetu lub lekarzy itp. Korzystając z przedstawionych sposobów tworzenia wartości dla pacjenta, należy je odnosić tak do wymienionych, jak również innych aspektów funkcjonowania gabinetu stomatologicznego. Nie można w tym przypadku poprzestać na jednym działaniu, lecz skupiać się na poszukiwaniu nowych wartości dla pacjenta.

KOMUNIKOWANIE WARTOŚCI

Kolejny etap w procesie zarządzania opartym na wartości dotyczy ich komunikowania. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że pacjenci są zajęci własnymi problemami, zestresowani, zmęczeni. Z tego względu mogą nie zauważyć tego, co zostanie im zaoferowane przez gabinet. Oznacza to, że pracownicy gabinetu powinni komunikować pacjentom to wszystko, co jest im oferowane. Jeśli zostanie przeprowadzony remont poczekalni, personel powinien mimochodem wspomnieć o tej inwestycji. Lekarz stomatolog powinien informować o tym, co proponuje pacjentowi i wyjaśniać dlaczego właśnie to. Każdy człowiek chce wiedzieć, dlaczego takie, a nie inne rozwiązanie będzie dla niego najlepsze. Używanie odpowiednich słów, sloganów, rymowanek, powtórzeń, opowiadanie historyjek pomaga w budowaniu zadowolenia i lojalności pacjentów. Kolejny raz można się odwołać do reklam Lidla. W niemal każdej reklamie co najmniej trzy razy komunikuje się, że np. w tym tygodniu pomidory są po 1,99 zł. To, co będzie ważne dla pacjenta, można powtórzyć. Innym przykładem wyjątkowo skutecznej komunikacji z rynkiem może być slogan producenta chusteczek higienicznych, firmy Kleenex, a mianowicie: „nie chowaj grypy do kieszeni”. To ten komunikat spowodował, że w krótkim czasie chusteczki higieniczne wyparły tradycyjne chusteczki z materiału.

Etap dostarczania wartości dla pacjenta jest – w przypadku gabinetów stomatologicznych – związany z przebiegiem procesu świadczenia usług. Jeśli pacjent telefonuje do gabinetu, to najpóźniej po trzecim dzwonku należy odebrać telefon. Umówienie wizyty na 18:00 powinno oznaczać, że o 18:00 pacjent może wejść do gabinetu. Pracownicy ochrony powinni się odpowiednio prezentować i zachowywać dyskretnie. Kartka, na której zostanie zapisany termin kolejnej wizyty, nie powinna być ani zbyt cienka, ani zbyt mała. Lekarz i personel powinni się dostosować do temperamentu oraz oczekiwań pacjenta. Ten etap polega na tym, aby to wszystko, co zostało przygotowane oraz zakomunikowane pacjentom, zostało zrealizowane, czyli im dostarczone.

DOSTARCZANIE WARTOŚCI

Ostatni etap to pomoc dla pacjentów w zakresie korzystania z zaoferowanych im wartości. Informacja o tym, w jaki sposób należy myć zęby w trakcie noszenia aparatu ortodontycznego, może być wzmocniona filmem umieszczonym na stronie WWW gabinetu, z której pacjent może skorzystać, aby utrwalić sposób postępowania. Można również podać numer telefonu, pod który pacjent zatelefonuje, jeśli będzie miał jakiekolwiek wątpliwości. Warto też powiedzieć klientowi, jakie ewentualne objawy mogą się pojawić, jak długo będą trwać po np. znieczuleniu czy zabiegu.

PODSUMOWANIE

Omówione sposoby oraz zasady tworzenia wartości dla pacjenta są warte rozważenia w procesie budowania strategii rozwoju gabinetu bądź kliniki stomatologicznej. Zgodnie z podaną definicją wartość ma charakter subiektywny. Oznacza to, że nie każdemu pacjentowi będzie odpowiadało to, co zostanie zaproponowane. Jak też wspomniano, część pacjentów jest zainteresowana wyłącznie ceną usługi. Wspomniane kwestie to przykłady barier, które mogą się pojawić w przypadku wdrażania koncepcji rozwoju opartej na wartości. Nie zmienia to faktu, że w coraz szerszym zakresie pacjenci będą wybierać te gabinety, które skupią się na tworzeniu, komunikowaniu i dostarczaniu wartości.


 

Autor:
prof. dr hab. Henryk Mruk
Katedra Zarządzania Międzynarodowego, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Zdjęcie:

Z zasobów redakcji

 

 

Przejdź do następnej strony

Nasi klienci